Зона комфорта

М.Вишнякова

Я очень надеюсь, что при прочтении этой статьи вы осознаете, что способны добиться невозможного.

Мы созданы не для того, чтобы выживать, но чтобы добиваться успеха. Мы все созданы, чтобы творить, изобретать, наслаждаться и пользоваться невероятными возможностями, которые дарит нам ЖИЗНЬ.

Итак, что такое «зона комфорта»?

Это состояние удовлетворения своим теперешним положением, которое человек НЕ стремится изменить, поскольку он удовлетворен теми результатами, которые сейчас получает.

При этом он сохраняет привычный ему образ жизни и не стремится изменить свое положение даже в том случае, если изменения дадут ему лучшую «зону комфорта».

Вспомните, в первые месяцы работы каждый сотрудник, особенно молодой специалист, демонстрирует высокую активность, но далее вырабатывает «запрограммированное» поведение.

Мы привыкаем к обычному ритму нашей работы, к стандартным ежедневным задачам. Если остановиться и осознать свою деятельность, то можно заметить, что каждый день делается практически одно и то же. Меняются только виды проблем.

Но самое тяжелое испытание, как ни странно, ждет уже успешного и опытного специалиста и именно в тот момент, когда жизнь удалась. Наступает сытое состояние привычной удачливости и иллюзия точного знания правды. Именно в этот момент расходятся пути жизненных возможностей и их реализации.

Обозначим несколько основных ловушек, подстерегающих сотрудников  в случае слишком долгого пребывания в состоянии довольства собой:

«Ловушка 1. Синдром Неуловимого Джо

В точности по анекдоту, в котором суть неуловимости Джо сводилась к его абсолютной ненужности, – порой отсутствие неудач и конкуренции означает, что выбранный сотрудником путь находится настолько в стороне от основного бизнес-процесса компании, что он никого, кроме него, собственно, не интересует.

Эта судьба часто постигает различных внутренних консультантов, экспертов и советников, бравшихся не столько под реальную задачу, сколько под короткий управленческий каприз собственника/первого лица.

Каприз обычно проходит вне зависимости от степени его удовлетворенности, поскольку каприз – это неподвластная логике эмоция. Соответственно, также непредсказуемо проходит нужда в порожденном капризом советнике/консультанте.

В результате высокооплачиваемый и наделенный еще вчера неограниченной властью сотрудник (а то и целый отдел), занимавшийся какими-то «альтернативными стратегическими исследованиями и развитием», к своему невероятному удивлению, покидает компанию практически ровно в тот миг, когда смутное ощущение удавшейся жизни перешло в уверенность.

Было сделано объявление семье и знакомым о новой замечательной карьерной вершине, куплена дорогая автомашина и обещан супруге неземной отпуск на Канарах. А на следующий день сотрудник уже получает расчет с невнятным объяснением причин увольнения.

Преодолеть данную ловушку можно, если участок деятельности сотрудника логично вписан в общий бизнес-процесс компании: есть участки, примыкающие к данному на «входе», есть – «на выходе», есть история возникновения и существования в компании именно этого участка деятельности, есть реальный запрос рынка, на который эта деятельность отвечает.

Иными словами, помимо даже самой умной «идеи» у деятельности должны быть и все остальные производственные части, чтобы она была органично вплетена в жизнь всей компании.

Ловушка 2. Боязнь перемен

Здесь сразу же хочется привести цитату, объясняющую суть ловушки. «Боязнь перемен – ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности»

В отличие от уверенности в собственной нужности, которую, кроме сотрудника, никто не разделяет (ловушка 1), попадание во вторую ловушку дает ему точное понимание, что он занимаетесь ИБД – имитацией бурной деятельности.

Любая компания проходила некий исторический путь, переходя из одной фазы в другую. Поскольку переход из одной фазы в другую представляет собой не границу с четко обозначенными контурами, а, скорее, зону размывания признаков одной фазы и нарастания признаков другой фазы, некоторые структурные элементы прежней ступени развития наследуются новой ступенью.

И остаются с ней еще некоторое время, чувствуя себя до поры до времени чрезвычайно комфортно. Ключевым здесь является диагноз «некоторое время».

Почти в каждой компании есть петли бизнес-процесса, дублирующие звенья, эффективно спрямить которые не позволяет именно их унаследованная временность. Возможно, возглавляет дублирующий участок приятель генерального менеджера; возможно, собственник не готов к тому, чтобы полностью отказаться от привычной, но малоэффективной прежней схемы деятельности.

Как бы то ни было, у этих «петель» есть две непременные особенности: а) они существуют довольно давно, и к их существованию все привыкли; б) они обязательно отомрут с развитием компании.

Поскольку есть какая-то деятельность, то, соответственно, есть и люди, ее осуществляющие. И у них даже зачастую есть «начальник».

Печально, если этот начальник – наш сотрудник. Потому что, как бы красиво ни называлась должность, какими бы прежними успехами он ни мог бы похвастаться, сколько бы личных наград от президента компании у него ни висело на стенке в кабинете – обязательно придет время, когда эта позиция будет упразднена.

Просто потому, что компания перешла на новый этап развития. Например, передача на аутсорсинг ремонтных работ на предприятии означает закрытие этих подразделений внутри компании.

Вывод за баланс социальных объектов (детских садов, домов отдыха при предприятии) означает полную карьерную неопределенность их сотрудников. Независимо от качества их труда.

Обычно сотрудники «обреченных» структур начинают догадываться о своей судьбе за некоторое время до наступления организационных решений. И вот тогда наступает период ИБД.

Не принимая перемен, стараясь сохранить прежний, привычный статус, старые структуры активно пытаются вмешиваться в производственный процесс, доказывая собственную значимость, а на самом деле мешая оптимизации производства и ускоряя решение своей судьбы.

В результате время, которое могло быть потрачено на обучение новым технологиям, переквалификации и подготовке к старту новой карьеры, тратится на бессмысленное упирательство, создание неудачного имиджа и гарантированную потерю рабочего места.

Ловушка 3. Привычка – вторая натура

Эта ловушка, как ни странно, подстерегает самых успешных «карьеристов» и самых хороших, профессиональных работников.

Обычно цельные натуры всю свою жизнь стараются спланировать, расписать по конкретным действиям, учесть различные риски, проанализировать факторы «за» и факторы «против» – и это во многих отношениях правильно. Однако у любого действия есть оборотная сторона.

Планирующие свою жизнь сотрудники делают надежную, уверенную, хотя и небыструю карьеру, руководствуясь, скорее, принципом «Тише едешь – дальше будешь», чем поговоркой «Кто смел – тот и съел».

Обычно такие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности предприятию, не склонны менять место работы на протяжении долгих лет и часто проходят мимо хороших карьерных возможностей. «Я не могу рисковать необходимым, чтобы получить избыточное», – говорил один осторожный мудрец прошлого.

Разделяющие этот тезис люди зачастую остаются на обочине карьеры именно в силу слишком высокой осторожности, а не отсутствия компетентности, опыта, личных качеств и прочих объективных критериев соответствия должности.

Кроме личной осторожности есть еще затягивающее влияние окружения и разнообразных «способствующих» факторов.

Как трудно бывает ради неких призрачных, пусть и радужных, перспектив расстаться с удобным кабинетом, привычным медицинским учреждением, гарантированным по страховому полису, традиционными пятничными междусобойчиками с коллегами, удобным расположением офиса рядом с метро/домом/парком и другими мелкими радостями жизни.

Известная мотивационная теория Херцберга называет подобные факторы гигиеническими и считает их скрытыми мотиваторами, т. е. само по себе наличие кабинета или водителя не является мотиватором к труду для их счастливого обладателя, но вот лишение подобных благ незамедлительно вызовет сильную демотивацию.

Этим активно пользуются хитрые грамотные работодатели, годами не повышающие заработную плату сотрудникам, но обертывающие их в мягкую упаковку различных составляющих соцпакета, помогающего сотруднику решить многие бытовые проблемы и поэтому намертво привязывающего его к предприятию.

Привычка к хорошо спланированной, обвитой социальными благами жизни – это самая вязкая ловушка, надежно удерживающая людей от попыток подняться над собой.

«Если у меня нет неприятностей, то я готов их купить за большие деньги», – сказал в частной беседе один известный предприниматель. И это единственный действенный рецепт против ловушек зоны комфорта»

Так что же необходимо сделать, чтобы создать новую «зону комфорта», в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели?

Необходимо создать самомотивацию персонала. Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она этого не хочет.

Можно поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет стремиться ее выполнять.

Самомотивация – принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и с внутренним контролем над достижением цели.

При создании самомотивации для выполнения поставленных задач руководитель часто устанавливает бонусы и всевозможные призы, то есть создает «денежную» мотивацию.

При этом его обращение к своему персоналу имеет примерно следующее содержание: «У каждого из вас есть цель – пятнадцать заказов в день. При ее достижении каждый получит бонус».

Но почему-то только 5 – 10% персонала откликается на такой вид мотивации?

Каждый руководитель создает запрограммированную деятельность себе и своему персоналу. Вместе они привыкают к своей «зоне комфорта».

И такой ритм работы сохраняется до тех пор, пока руководитель не установит для себя новую цель или не получит новое указание от руководства.

А люди всегда сопротивляются новому поведению, так как при этом необходимо изменить свою «зону комфорта». И чем выше цель, тем больше усилий необходимо, чтобы перейти в новую «зону комфорта».

Чтобы успешно преодолеть нарушение привычной «зоны комфорта» и обеспечить эффективное проведение изменений необходимо соблюдать следующие правила.

Первое правило самомотивации.

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку, человеку необходим 21 день. При этом новое поведение мы можем выработать только в том случае, если осуществляем постоянный осознанный контроль своей деятельности в ходе всех 3 недель изменения.

Этот контроль не должен замыкаться  только на области, где заявлена задача, а учитывать все области нашей жизни – карьеру, финансы, семью, дружеские отношения, обучение и т.д., обеспечивая сохранение жизненного баланса.

Второе  правило самомотивации.

Необходимо помнить о принципе «10:1». При работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний в адрес сотрудников.

Хвалить нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Это увеличит успешность работы подчиненного, а значит, и всей организации.

Конечно, если похвала искренняя, а не превращается в ритуальный повтор фразы «Молодец, у тебя все получится» каждому сотруднику по 3 раза на дню.

Третье  правило самомотивации.

На достижение новой «зоны комфорта» человека мотивируют в основном нематериальные факторы: профессиональные успехи, предоставление дополнительных полномочий, творчество и т.д.

Задача руководителя или HR-менеджера – выявить их в отношении каждого сотрудника и подтолкнуть его к реализации своих возможностей. Именно так и только так можно зажечь огонь новых достижений.

Набор этих факторов индивидуален для каждого сотрудника.

Четвертое правило самомотивации.

Деньги не мотивируют, но чтобы огонь горел, необходимо обеспечить постоянное наличие топлива, подкладывать «ветки». Слова руководителя будут иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь начальную финансовую «зону комфорта».

Базовое материальное обеспечение – не движущий фактор, но необходимое начальное условие для возникновения самомотивации, они гарантируют стабильность, в то время как инструменты самомотивации работают на развитие и движение вперед.

Пятое правило самомотивации.

Чтобы факел не погас, необходимо следить за огнем. У древних славян на капище для подержания священного огня 24 часа в сутки, всегда находилась специальная девушка-жрица. Если огонь гас, девушку бросали с обрыва в омут.

Одна из ролей руководителя – осуществлять постоянный контроль за тем, как персонал переходит в новую «зону комфорта».

Вспомним правило 21 дня. Необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. И в течении этого времени человек должен осознавать свою деятельность.

Наиболее качественно такое осознание возможно при работе в паре сотрудник – руководитель. Для того чтобы объективно видеть себя, человеку нужен «другой». Так устроены люди.

Как повлиять на развитие у персонала позитивного восприятия действительности и позитивного настроя в процессе изменения «зоны комфорта»?

Существуют определенные технические приемы, помогающие обеспечить самомотивацию сотрудников, развить у них необходимые навыки, умение справляться со стрессами и в любой негативной ситуации находить положительные моменты.

В арсенале опытных HR-менеджеров есть технические приемы для развития у сотрудников самомотивации, умения справляться со стрессами и в любой негативной ситуации находить положительные моменты.

Один из специальных приемов, позволяющий увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения – это рефрейминг.

Основные принципы рефрейминга:

1.    Переформулирование проблемы или задачи с негатива («Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги») на позитив: «Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту».

2.    Выявление достоинств, уравновешивающих недостатки (использование «зато»), и преимуществ, которые дает определенная ситуация или качество человека: «Он медлительный, но зато аккуратный – все перепроверяет и не допускает ошибок».

3.    Постановка факта, человека или ситуации в выгодный для сравнения ряд: «По сравнению с бухгалтерией наш отдел загружен гораздо меньше». «Ты сейчас успеваешь гораздо больше; вспомни, сколько у тебя времени уходило на эту же работу три месяца назад».

4.    Работа на контрастах (с использованием «или»): «Что ты хочешь: чтобы я просто пообещал тебе все, что ты просишь, или сказал о реальных ресурсах, которые могу гарантировать?»

Таким образом, соблюдение пяти простых правил самомотивации создаст условия для перехода в новую «зону комфорта», в которой персонал достигнет новых, повышенных показателей производительности.

А применение рефрейминга позволит осуществить переход в новую «зону комфорта» в позитивном ключе.

Как и в любом виде деятельности, здесь важно не только что делается, но – как делается. Обеспечение самомотивации сотрудников – не набор технологий для пошагового копирования, а техника, от греческого слова «техне» – «искусство».

Она работает только в условиях уважения к личности и свободе каждого сотрудника, там, где к людям относятся не как к винтикам корпоративного механизма, а как к равноправным и важным партнерам в общем деле.

Марина Васильевна Вишнякова, директор по персоналу компании УНИКУМ СПМ

Посмотреть по данной теме:

1. СИЛА ОТКАЗА – 7 проверенных стратегий превращения отказа в богатство
2. История про маленьких лягушат
3. 18 вопросов для Сетевика, которые необходимо задавать себе каждый день
4. СКАЖИ МНЕ, С КЕМ ТЫ ДРУЖИШЬ, И Я СКАЖУ, КТО ТЫ
5. Никогда не переставай улыбаться, даже когда тебе грустно
6. "Китайская пословица" (касается Денег)
7. Муха на стекле
8. Теперь Я Буду Действовать! А Ты?...
9. Пробудите предпринимателя внутри себя